社會創業的七扇窗

李志剛

馬鞍峰香港教會堂主任

彼得‧德魯克管理學院名譽院長

很多人認為，有一個好的創意，就可以創業，這是非常大的 錯誤。德魯克告誡我們，這種創新，等於“靈光乍現”或“聰明 創意”的思想，將帶來很大的創業風險。一有“創意”，就陶醉其中，並跳進去創業，這樣的成功率非常低。所以有人說， 一千個創意，可能只有一百個會實踐，只有十個會幹好，只有一個是創新。

因此，無論成功的故事多麼誘人，都是鳳毛麟角，或者是極大投入之後的極小出產，因此，社會企業家，要放棄以聰明創意為基礎的創新。真正的創新，應該是注重“機遇”的把握， 而不是“冒險”的賭注。

如何有效把握創新的機遇來源德? 魯克從七個方面給了我們詮釋和指導，他把這七個方面形容為“七扇窗”，分別為：意外事件、不協調事件、程式的需要、產業和市場結構、人口的變 化、認知的變化、新知識。細細品來，創新就在腳下，值得不斷“反芻”。社會企業家如果能夠敏銳地把握這些機遇，將會給機構帶來“穩健地快速發展”，而不是“孤注一擲”的冒險，這才是真正的“創新精神”。

第一扇窗：意外的成功或意外的失敗

第一扇窗，就是要尋找“意外的成功”或者是“意外的失敗”。這 也許很難讓人明白，好像有點守株待兔的味道，也很容易被 人忽略。

人往往在“我認為這是對的”的時候，心理上就會排斥其他的可 能性，就像一個人的視野，大概在150度左右，其實有大概 210度，是看不見的。

有時候你無意當中做出一些決定，會發現很有效，反而有些 用心栽培的東西，就不成功。為什麼？因為你在不知不覺的 時候，機會有可能已經到了你的身邊。有人碰到這種意料之外的機遇，卻沒有認真地對待，他把所有的時間，放到自認為正確的事情中去，這反而是錯的。所以，敏感性是非常重要的。對於視野以外的東西，你是去排斥還是迎接它？你有沒有把它當成一個創新機會，容易成功的機會？很多企業家都是意外成功的，反而是很多專業人士的計畫，是常常失敗 的。因為企業家看的是機會，而專業的人士所看的，是專業 和流程，他們看不到市場，所以死在封閉和沒有敏感度上。

第二扇窗：不協調

第二扇窗，我們叫作“不協調”，也可以說是現實狀況與設想或推測的狀況，不一致的事件。不協調，也就是說明有問題， 當你碰到問題的時候，這個問題的背後是機會，所以說，硬幣是有兩面的。絕大多數好的機會，就是在問題當中被發掘出來的。因為有不方便，才有方便的產品；因為太遠，才有交通的工具；因為我們要看時間，才需要手錶；因為我們不容易聯絡到人，手機才產生。所有這些都是在不協調中出現的。其實在不協調中，會有大量商機。

如果有人願意投訴你，這是愛你，你再給他回饋一個已經改進的東西，他會永久愛你。產品的使用者，總是更容易意識到“不協調”，而真正缺乏的，只不過是有人真正願意傾聽而矣!

第三扇窗：程式需求

第三扇窗是程式的需求，就是在不受外界影響的封閉系統裡面，找到程式“薄弱”或“欠缺”的環節。德魯克引用了一句諺語 “需要乃創新之母”來形容這一創新之源。

程式的需要始於有待完成的某項工作，重新設計一個既有的 舊程式。有時，它通過提供“欠缺”的環節，使某個程式變為可行。比如，在產品生產過程中，我們對整個流程做診斷，然後再改善中間不合理的部分，優化流程。

程式需要的成功創新，必須擁有五項基本要素：程式不受外界影響、目標清晰明確、詳細規範解決方案、清晰的界定、 大眾對“應該有更好的方法”的共識，即對此信念很高的接受度。

程式的需要意味著需求的變化，從不完善到完善的變化，完 善是最終需求。那從“不完善”到“完善”的改進需求過程中，便產生了機遇。

第四扇窗：產業和市場結構的變化

第四扇窗，我們叫產業和市場機構的變化。有時候，一個小的衝擊，會對市場和產業結構，帶來巨大的變化，而且變化很快。我們應該掌握市場變化的規律，再為該做什麼重新定位。舉個例子，有時候，某個產品的銷售儘管做得很成功，但是它卻在行業裡面已經衰落了，或者是“慢”起來了，這就是 市場裡面的變化。

那麼，我們怎麼判斷行業會發生變化呢？有四項指標：某項產業的快速增長、某個產業的產量迅速成長到過去的兩倍、 一直被視為彼此之間獨立的科技整合在一起、一個產業的運營方式正在迅速改變。在市場或產業機構發生變化的時候， 如果仍然抱著要將過時的，正迅速變得運轉不良的傳統運作方式不放，很有可能會遭受“滅頂之災”。

第五扇窗：人口變化

第五扇窗是人口的變化。前四個“視窗”，是在企業或者行業裡面發生的事情，但是第五個“視窗”反映的是社會的變化。人口統計資料反映了人口的相對變化，其中主要是各個年齡層分佈的變化。這些變化，可以推理出各年齡層需求的變化。需求的變化隨之產生的，就是機遇。人口的變化是非常清晰， 但又十分緩慢的，所以被眾人忽略。好像現在80和90後的年輕人，正主導電子產品和電子消費平臺，傳統的買賣管道， 正受到很大的衝擊。假若你是社會創業家，你會怎樣看待人口的變化？

第六扇窗：認知的變化

第六扇窗，是認知的變化。認知的變化可使某一事物增加其他功效。我們正是通過認知的變化，增加了新的需求，隨之將產生新的機遇。有一個很好的案例: 有段時期，一些農民投訴，說一個名牌生產的洗衣機堵了，維修技術員到那裡打開 一看，發覺洗衣機裡面有很多泥沙。原來是他們用洗衣機去洗地瓜，因為他們發現，這樣可以用最少的水，而且地瓜洗得最乾淨，地瓜皮也不會破。一般的維修技術員，會痛駡農民一頓，並會恥笑他們的無知，但那一家生產商就敏銳地發現了機遇，他們很快把洗衣機的排水管口加大，把裡面的篩格拿走，換個包裝，就變出一個洗地瓜機來。 客戶決定著產品的用途。認知的價值，有可能會讓同樣的產品產生不同的效果。客戶的參與，可以改變產品性質和價 值。而且，這種變化的成本是最低的，如果要從頭開始生產 一個洗地瓜機，你可以想像開發期和開發的成本需要多少?

第七扇窗：新知識

第七扇窗，有可能是一些新知識新科技。通常這需要有比較長遠的投資才可做到。

新知識帶來指導思想和做事方法的變化，隨之改變的，是較高的工作效率、新的生活方式、新的應用等等。但是單純知識上的突破，並不意味著創新，創新是改變資源的產出方 式，是通過改變產品和服務，提高價值和滿意度。德魯克把 “新知識”放在創新視窗的第七位元，這不等於它不重要，而第 一到第六的創新視窗，則是幾乎每一個人都能夠參與。

結語

上述第一至第四所述的，是形容企業的內在因素，而第五至第七，是市場的外在因素。頭四個內在因素，幫助我們看到現有的不足，這些不足之處所呈現的徵兆和變化，就好象是北冰洋上的冰山一樣，是普通人很容易看到的徵兆和景象， 但其實整個創新的基礎，就是冰山下面沉在水底的冰，也是後三個的外在因素。由此看來，創新機遇的來源，是有裡外之分的，同時又是一體的。所以我們如果要發掘更多的機遇，就要像潛水夫一樣，要沉入海底，尋找冰山的真實面貌。

七個創新機遇的來源，界線相當模糊，彼此之間有相當大的重疊部分，我們除了要瞭解這些不同的創新機遇來源之外， 還要以不同的創新機遇的來源，來審視同一個創新機會，從多個創新機會的視窗上，去驗證那個機會，這才是一個好創新機遇。正如，如果兩個男士在路上都看見同一位美女，這應該是一個人，但如果只有當中一人看見這位美女，一位看不見的話，這可能就是…….鬼呀！