信仰為本的轉化型領導力概念
已更新：3月13日
紀治興博士 太平紳士
伯特利神學院聯繫講師
領導力(Leadership)
庫澤斯及波斯納 (Kouzes & Posner: 1993:1) 認為，所謂領導，就是選擇去領導的人，與决定去做跟隨者的相互關係。所以領袖最簡單的定義，就是有跟隨者的人。他們做了三個研究。首先，在1987年根據搜集回來的255項領導可能需要的特質，然後篩選，整理為20項。在1993年的統計結果，最多人選擇的頭四項領袖特質是誠信（87%）、遠見（71%）、啟發（68%）和能力（58%） (1993:14)。
兩位學者同時也統計人們對同事的要求, 頭四項是誠信（82%）、合作（71%）、可靠（71%）、能力（70%） (1993:255)。相比起同事，領袖的獨特之處是有遠見及能啟發他人的。根據羅利亞及庫拉納(Nohria & Khurana 2010:7-8) 的描述，韋伯 (Max Weber) 在六零年代時，已認為領袖是擁有與常人不同的個人特質，他們能夠制定方向，提出新的規範，清楚描述新目標，設立組織框架，動員事工所需的資源，在所處的社會系統中建立體制。而塞爾茲尼克(Philip Selznick)則認為，在八零年代，領導力就是能夠在成員的思維、感受、和習慣中，塑造出機構的價值。
最後，在七項員工作態度的調查中，倘上司領導力一般，員工的得分在1至7分中，平均得3.86分；而上司領導力較好，員工得4.92分，多了37% (1993:279)。巴斯(Bass 2008:8) 列出另外五個研究，也有類似的結論。
一. 領導力的吊詭效益
雖然領導力影響員工或跟隨者的工作態度，但領導力與機構績效的直接關係不大。在1980到2010年期間，學者們做了許多有關領導力，與機構財務績效的實證研究，結果顯示，二者的關聯性不高；換句話說，業績主要是受外部環境及機構整體因素影響(Nohria & Khurana 2010:7-8；Bass 2008:9)。巴斯(Bass 2008:8-9) 也以五個實證研究，去支持這個論點。以為領袖影響績效的迷思，可能只是倒果為因；當業績持續良好時，眾人只是簡化事情，歸功給在位者；而業績低落時，則以在位者為代罪羔羊。
哈佛在2008年的一個關於創業成功率的研究(Gompers2008)，可作為一間企業或機構領導人對業績影響的參考。研究發現，初創企業的成功率是21%，成功後再創業的成功率是30%，再成功再創業的成功率一直是30%。換句話說，領導人的經驗或知識對業績只有9%的影響。
沃瑟曼、阿南德、及羅利亞(Wasserman, Anand, & Nohria2010:31-32) 指出，利伯臣及奧康納(Lieberson & O’Connor)在1972年發表的研究，包括167間上市企業，發現「首席行政官」對盈利的影響只有14.5%，而影響最大的，是「行業效應」，佔28.5%。其後他們三個類似的研究指出，首席行政官對盈利的影響，分別是8.7%，12.8%，及5.7%。四項平均是10.7%。
另一方面，部份學者提出領導力的重要性，就是在能否發揮影響力，轉化機構的性質，這包括機構內的員工的能力，他們的角色及中間的互動(Nohria & Khurana 2010:12)。這是人才資本、社會資本、及更複雜的結構性智力資本 (StructuralIntellectual capital)。後者是指系統、流程、手册、各會議的編排及成員、人員培訓及職務安排及考核，成員的慣性思維及因而産生的慣性行為等。而這一切的前設，是「沒有能力去閱讀及適應正在變遷中的業務環境的，其性格及技巧都只是稍縱即逝的強項」(Glynn & Defordy 2010:125)。
二. 轉化型領導力
1985年，巴斯提出新的理論，指領導力可以是轉化型(transformational) 或交易型(transactional)的。前者透過激發及啟發限隨者去産出更高的績效；後者透過賞罰機制去調控限隨者的投入(Glynn & Defordy 2010:125)。前者是運用自决理論 (Self-Determination Theory) 的內部動機；後者是運用外部動機 (Deci & Ryan 2002:38)。在2003年至2004年開始，一群新崛起的學者，根據三項實證研究的結果，鼓吹轉化型領導力，是當今最有效的領導力(Ely & Rhobe 2010:384)。這種領袖注重獲取跟隨者的信任及信心，及賦權予他們，去開發自己的潛能。
亞福利奧 (Avolio 2010:743) 提出凱根(Robert Kegan)在1994年發表 的「吸收視角能力」(perspective-taking capacity)，即是融合其他視角，去擴濶自己視界的素質，這種成人轉化式學習模式，是領導力的關鍵。其次，他提出有「真」轉化型領袖、及「偽」轉化型領袖。前者是真心地啓發及培訓跟隨者成為領袖；後者只是假意，目的只是要跟隨者繼續效力。二者的分别是在品德，前者是格蘭特(Grant 2013:31-32)所謂的施予者(giver)，後者則是僞善者(faker) 。
轉化理論
一. 轉化的意思
根據劍橋英文字典[1]，轉化 (Transformation) 一詞的解釋是：「某物或某人的外觀或性質的完全變化，特別是使事物或人物得到改善」。另外，在數學中轉化是指座標的主軸改變方向、在生物學中轉化是指改變或加入新的基因。在新約中轉化這個字的原文是metamorphoo，有兩次被譯為英文的transform，在羅12:2「只要心意更新而變化(transform)」，和林後3:18「就變成 (transform) 主的形狀」。也有兩次被譯為英文的transfigure，在太17:2及可9:2「就在他們面前變了形像(transfigure)」。
羅12:2節是示範何謂轉化的例句。思高版是「你們不可與此世同化(conform)，反應以更新的心思變化(transform)自己，為使你們能辨別什麼是天主的旨意`，什麼是善事、什麼是悅樂天主的事、什麼是成全的事。」若以林毅夫(2012) 經濟學方法論的知有，常無(2012:47)，本體(2012:17)等六字真言，去總結頭兩句經文，則更能詞簡意賅地掌握啟動轉化的精髓。「不可與此世同化」，是知道世上有不同的意識型態，但要習慣(常)當它們不存在(無)。「心意更新」，是撇除前見、和其中或隱或現的假設，回歸事情的本體，聚焦地去思考其性質。這樣自己就會因「而變化」，即是轉化。而轉化的正面果效是「為使你們能辨別什麼是是天主的旨意`，什麼是善事、什麼是悅樂天主的事、什麼是成全的事」等，即是能夠辨識清楚從前不明白的、是茫點的、誤解的、是盲點的。
二. 轉化式學習理論
學習有兩類模式，第一類是技藝式學習，包括知識(Knowledge)， 如外語、方法技巧(Skill) ，例如算術。第二類是適應式學習、包括轉化人生觀、世界觀、和對事物的態度(Attitude)。這是心意更新，如保羅由逼迫信徒變成信徒的轉態。所謂態度，其實是指對事物賦予意義的思維框架(FrameOf Reference)，這個框架覆蓋價值觀、信念等。思考的後果，决定了對錯、好壞、美醜、喜惡。態度轉化是指修改作為主體的思維框架，這個改動，即承認自我的不足或有問題，這個過程並不容易，稱為轉化式學習(TransformativeLearning)。
成人在學習上的突破，主要是思維框架的修正及擴濶，框架的建構，主要在兒童時期受父母和老師的影響，大部份信念和假設，都沒有經過嚴謹的思考便被接受，原來當中不少是片面的，甚至是錯誤的，因此桎梏了潛能的發揮。
三. 轉化式成長的過程
保羅是一個例子。他自小在猶太傳統下成長，在其思維框架中，基督徒叛逆猶太信仰，應該受罰。當他在大馬士革的路上聽見主的聲音、及突然失明，三天後又被主所差遣的亞拿尼亞治好後，自此，保羅的態度便改變了，反過來成為基督徒，在信仰上展開一遍新天地。這是他個人的轉化式成長。
保羅的轉化，就是麥澤羅(Jack Mezirow) 在1991年前提出的成人學習中的轉化向度(Transformative Dimension of AdultLearning)。他所提出轉化式學習過程中的十歩 (Mezirow2000:22)，可簡化為五個階段：
首先，轉化是由一件令當事人不知所措或迷失的事件(Event) 所觸發。通常是負面的，因為負面情緒所激發的能量遠比正面的強。在教會最常見的例子，是重病中或事業失敗時接受耶穌。若果要進入下一歩，關鍵是要有足夠的動力。
然後，當事人開始懷疑 (Examine) 自己能力或信念出了問題，於是要自我抽離，將自己的思維框架從主體 (subject)的地位，變成被檢查是否有不足的客體(object)，即反主為客。這是批判式反省(critical reflection)。關鍵是要能夠將思維呈現於眼前(visualizing thinking)，例如在紙上思考(thinking on paper)，令檢查或討論有着力點。
在第三階段，對懷疑不足或錯誤的概念，探索(Explore)更有效或更正確的概念。在這個過程中，關鍵是要有良師智友，一起開放懷抱去討論 (thinking loud)，加強新思維的客觀性，可能避免自己過於主觀、或土法煉鋼，不單減少走冤枉路，反而有機會促進創新思維。
在第四階段，當事人會輕嘗淺試 (Experiment) 新思維，套用現代設計思維的術語，這是建造原型(prototype)，收集幫助改良的資料或靈感。關鍵是要有容易實現的目標(lowhanging fruit)、成為早期成果(early win)。
最後，假若小試成功或效果滿意，當事人便全面重整，再次出發 (Emerge to New Normal)。關鍵是要有合適的環境，例如上司或前輩的鼓勵。
轉化個案
一. 個人轉化失敗的例子
轉化不一定成功，若果失敗，當事人可能會諉過於人，或者是變得更頑固，推說已經嘗試過改變，但效果不彰。曾經見過一個牧師，他的堂會在「自然教會評核」中成績中等，兩個弱項中其中之一，是缺乏領導力，尤其是在授權予信徒的分數最低。他解釋說，因為工作量重，他也曾嘗試授權給一些職青去帶領團契，但結果都是「爛尾」收場，所以他的結論是授權這方式不適合教會使用。但從他的描述中，似乎不知道責任、權利、及回報三者要平衡；並要根據接負責任人的成熟程度和經驗，調較責任的輕重及雙方檢視進度的週期。當事人往往因為沒有認真學過績效管理，只是以自己「想當然」的土法辦事，所以效果不彰。這是在教會和慈善團體常見的現象。
二. 機構轉化成功的例子
轉化若然成功，當事人的思維框架有兩種變化。首先，短期內它的結構會改變，內容變得更豐富、對接受訊息的分類更細緻(discriminating)。結果更新後的思維框架，可以應付新增的挑戰(instrumentality)，再遇到類似的事件，便不會再迷失。其次，長期而言，當事人的人生多了一次成功克服困難的經歷，亦多了一份自信；他會變得更開放(open)，和更易吸收新事物(permeable)。以下是香港女青年會的例子。
轉化的第一個階段：在2012年之前，機構內部出現矛盾，管理層與前綫社工互不信任。其實每個員工都不喜歡在這種充滿張力的環境下工作，只是不知何脫離困境。
第二個階段：2012年年初，來了新總幹事。年中，她帶領三十多名經理，在兩日工作坊中，草擬未來三年的策略規劃，流程是一般跨國公司採用的由下至上的拉動(pull) 模式。這是輔導式的進路，不像大多數慈善團體般成立計劃小組，採用由上至下的推動(push) 模式。這種威權式進路，通常會帶來推回效應(push-back)。工作坊的後期，又由每個參與者投票的方式，總結出機構的强弱機危、並選出對應的四個策略，這是共享式决策。權利帶來義務，每個參與者都會自動為集體選出的計劃護航。
第三個階段：此後數月，機構就個别策略如何落實來回推敲，咨詢不同持份者、爭取支持。這是在細節上，調整計劃對不同持份者的意義，擴大支持。
第四個階段：在2013年正式啟動四個策略的落實方案，又在2013和2014兩年培訓中層主管「謀略素質」(StrategicManeuver Competence)，避免一般慈善團體，將培訓看為成本，而不是投資的謬誤。前者因為是成本，所以投入越少越好，後者因為是投資，所以要求培訓後的應用次數及功效越多越好。
最後階段：在2013年後期，機構已察覺到成功在望。在2015年的檢討中，不單社會效益及財務回報都有顯著的增幅，而且員工間的歸屬感和上下一心的精神，更是大幅改善。在過去三數年，女青不斷改良整個機構的機動性(OrganizationFitness)，尤其是結合基督信仰、女性領袖、和造福社會的女青運動。
反思
根據基根 (Kegan & Lahey 2009:28) 的研究，59%的人是隨眾思維 (Socializing Mind)，即「效法這個世界」的因循者(conformist)，他們都是很好的士兵。其次，能夠有獨立判斷的思維(Self-Authoring Mind) 約34%；他們有自己的想法，是非因循者(non-conformist)，會嘗試創新，是很好的小隊長、大隊長。最後，剩下的7%，是能夠「心意更新已變化」的(Self-Transforming Mind)；他們是變革者(transformer)，思考範疇不斷擴大，變得更綿密，勇於原創(originals)，可以解決更複雜的事情。在這當中，能夠常常自我更新的，少於百份之一。
巴斯 (Avolio 2010:748)的轉化型領袖的四項特質，是個別化的考量(individualized consideration)、啟發性的願景(inspirational vision)、理想化的影響 (idealized influence)、及智力的激盪(intellectual stimulation)。不單自己轉化，而且也啟發跟隨者的轉化，將大部份跟隨者帶進，令整個團隊能力加強，機構的結構性資本更多。
參考文獻
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